Firma headhunterska Arthur Hunt

Zarządzanie zmianą

„Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana” – Heraklit z Efezu

Zarządzanie zmianą w organizacji

We współczesnym świecie VUCA przyzwyczailiśmy się do tego, że zmiana towarzyszy nam każdego dnia. Czasem, ilość zmian przewyższa możliwości adaptacji i skutecznego zarządzania, wywołuje niepewność i opór wśród pracowników oraz wpływa na pogorszenie klimatu w organizacji. 

Warto zatem do zmian podejść w sposób systemowy, planując ważniejsze z nich z wyprzedzeniem i zapewniając odpowiednie zasoby do ich przeprowadzenia.

Warsztaty / szkolenia

  1. Celem warsztatu jest przeanalizowanie obecnego sposobu funkcjonowania organizacji i podjęcie działań w kierunku zwiększenia jej efektywności. Wyjściem do podjęcia zmian są wnioski z prowadzonych przez trzy dekady badań dotyczących czynników odróżniających firmy, które odnoszą sukcesy pomimo trudnych warunków i okresów dekoniunktury, od pozostałych uczestników rynku.  Firmy te potrafią skutecznie rozwijać swoją działalność i budować trwałą wartość dla klientów, a kluczem do tego jest skuteczny lider i zdrowa organizacja. Jej zdrowie zaś, definiują uczestnicy warsztatu.

    Wspomniane wnioski – przyjmujące postać stosowanych praktyk – są uznawane za modelowe i cechują grupę najbardziej skutecznych organizacji na świecie. Uwzględniają one aspekty, które tradycyjnie uważa się za „twarde” – określane też mianem inteligencji organizacji oraz „miękkie” – nazywane zdrowiem organizacji.

    Uczestnicy programu będą mieli okazję przeprowadzić autodiagnozę zarówno kultury przywódczej, jak i struktury własnej organizacji. Opracują także selektywne i dostosowane do warunków, w których firma funkcjonuje rekomendacje działań, mających na celu wspieranie wzrostu efektywności.

    Prace te odbywają się zespołowo – dodatkowo, wzmacnia to integrację zespołu uczestniczącego w sprzedaży oraz jego koncentrację na wspólnych celach. Są one następnie przedstawiane na wspólnym forum i omawiane wraz z Zarządem firmy, który ma możliwość podjęcia decyzji, co do ich akceptacji i zastosowania, odłożenia na przyszłość lub też odrzucenia.

    Warsztat składa się z 4 części: 

  • Spotkanie z Zarządem – wypracowanie spojrzenia na zdrowie organizacji 
  • Wykład na temat czynników stanowiących o skuteczności organizacji (na podstawie wieloletnich badań dotyczących zdrowia organizacji)
  • Warsztat – autodiagnoza organizacji opracowanej przez jej pracowników/ uczestników warsztatu
  • Prezentacja wyników przed Zarządem, ustalenie dalszych kroków.

Niepewność wywołana przez pandemię COVID-19 dotyka każdego z nas. Kryzys wyeksponował wszelkie niedoskonałości w zakresie funkcjonowania organizacji, jak i skuteczności przywództwa. Zarządzanie zespołami stało się jeszcze większym wyzwaniem dla wielu menadżerów, a klimat społeczny w organizacji ulega sukcesywnemu pogarszaniu. Standardowe zachowania zarządzających, często niewystarczająco wspierają proces zmiany i przechodzenia przez kryzys. Przedłużający się stres, może wywołać falę negatywnych emocji oraz poczucie, że jesteśmy przytłoczeni codziennymi wyzwaniami. 

  • Czym zatem jest stres i w jakich uczuciach/ zachowaniach przejawia się u nas i u naszych pracowników?
  • Jakie są reakcje na stres i jak to wpływa na budowanie klimatu społecznego organizacji? Czym jest wspomniany klimat społeczny?
  • Jak działać, aby inni czuli się bezpieczniej i chcieli zaangażować się w odbudowę organizacji po kryzysie?
  • Na czym polega otwartość umysłu (Growth Mind) i jak ją rozwijać?
  • Co robić aby skutecznie zarządzać zespołem i organizacją w czasie kryzysu?: Aspekt psychologiczny zarządzania zmianą (krzywa zmiany); Co zadziała na poziomie: zadań, zarządzania zespołem, moim osobistym?
  • Na czym polega dobra komunikacja?

Na te i wiele innych pytań chętnie pomożemy Państwu odpowiedzieć podczas warsztatów i webinariów o tej tematyce.

Game Changer Index określa obecną, jak i przyszłą rolę poszczególnych osób w kontekście zarządzania zespołem, czy organizacją będącą w procesie zmiany. Profil każdej osoby jest wypadkową cech osobowościowych oraz skłonności do zachowań, wynikających z roli, w jakiej osoba ta się znajduje. Jej profil wskazuje, jak wykorzystując swoje naturalne zdolności i przewagi, może wspierać organizację w zmianie. W ramach GM Index rozpoznawane jest 5 typów zachowań: Strateg, Wdrożeniowiec, Dyrygent, Kreator oraz Game Changer – ten, który zmienia zasady gry. Identyfikacja tych osób jest kluczowa z perspektywy skuteczności wprowadzania zmian w organizacji.

Przy wykorzystaniu tego narzędzia możemy:

  • Określić indywidualny potencjał i obszary najwyższej skuteczności (w jakiej roli się odnajdę, jakie role będą dla mnie wyzwaniem)
  • Zdefiniować postawy i przekonania oraz sposoby realizacji zadań
  • Wskazać sposoby radzenia sobie z trudnościami i obiekcjami
  • Zdefiniować typy przywództwa, jak również sposoby zarządzania zespołem
  • Wskazać sposoby zarządzania zmianą i zdolność do przeprowadzenia przez nią organizacji 
  • Tworzyć skuteczne zespoły do restrukturyzacji, wychodzenia z kryzysu, tworzenia nowej wartości w firmie i wprowadzenia innowacyjności (oraz role poszczególnych osób w tym obszarze)

Z raportów grupowych możemy odczytać, jaka jest kultura organizacyjna, określić pożądane strategie i opracować sposób ich realizacji, przy wykorzystaniu najwyższego potencjału poszczególnych menadżerów, ekspertów oraz całych zespołów, a także wiele innych. Wszystko zależy od bieżącej sytuacji organizacji oraz celów/ wyzwań, jakie są do podjęcia.

W ramach programów oceny potencjału w firmie przy wykorzystaniu Game Changer Index,  oferujemy m.in: 

  • Kwestionariusz GCI (link do badania)
  • Webinar prezentujący koncepcje Game Changer Index, wprowadzający do indywidualnych sesji informacji zwrotnej (max. 40 min) – jeśli badaniem jest objęta większa grupa
  • Indywidualne sesje informacji zwrotnej dla osób wypełniających kwestionariusz (1,5 godz. każda sesja)
  • Warsztat dla menadżerów – zbudowanie koncepcji silnego zespołu, uwzględniającego potencjał poszczególnych jej członków
  • Opracowanie programów rekrutacyjnych w oparciu o GCI
  • Analizy raportów grupowych i tworzenie planów działania

Wiele organizacji mówi o tym, że chciałyby mieć efektywny, produktywny i zaangażowany zespół wysokiej klasy ekspertów. W dodatku lojalnych i chcących związać się z organizacją na dłużej (tzw. Długodystansowców). Czy to jest możliwe? Co stanowi o tym, że ludzie chętniej pracują dla jednych organizacji, a z innych szybko rezygnują pomimo np. większego wynagrodzenia? W dużej mierze decyduje o tym „klimat społeczny” – nasza ocena tego, jak my, jako grupa współpracujących ze sobą osób, czujemy się traktowani przez organizację. Ów klimat, to zbiór grupowych emocji, postaw, sposobów reakcji i komunikacji, jak również sposobów prezentowania grupowych poglądów, czy zachowań. To ważne: grupowych (nie indywidualnych) opinii, kształtowanych przez liderów, którzy często stają się nieformalnymi przywódcami. Organizacja jest postrzegana przez pracowników jako „system społeczny”, w którym czasem należy podążać oficjalnymi ścieżkami zgodnie z przyjętymi procedurami, innym razem warto tworzyć swoje własne struktury i zasady działania (np. związki zawodowe). A to, na ile i z jaką siłą powstanie nieformalna organizacja, zależy od wielu czynników – poczynając od tak podstawowych, jak wynagrodzenie i benefity, warunki, higiena i bezpieczeństwo pracy, możliwość utrzymania właściwego balansu między życiem prywatnym a zawodowym, czy też szansa na samodzielne działanie i rozwój zawodowy. Styl zarządzania, otwartość na zmiany i słuchanie pracowników mają niemniej istotne znaczenie.

Jak zarządzać klimatem społecznym? Oto kilka wskazówek. 

  • Klimat społeczny to postrzeganie grupowe, nie liczy się opinia jednostki. Jakie grupy są w Twojej organizacji i czego potrzebują? Jak nimi zarządzasz i jak się z nimi komunikujesz?
  • Grupowe myślenie skupia się na jednolitych, jak i powierzchownych opiniach, kształtowanych przez liderów grup – często nieformalnych i ciężko jest ten sposób myślenia zmienić. Dlatego też, bardzo istotna jest prewencja i dobre zrozumienie istoty tych poglądów.
  • W organizacji powinna być stworzona „mapa aktorów” – identyfikująca ludzi, którzy grają kluczowe role w budowaniu klimatu społecznego. Kim oni są? W jaki sposób wpływają na opinie  grupy? Z kim można budować sojusze, a kto jest poza kontrolą. 
  • Klimat społeczny jest zjawiskiem dynamicznym, zmienia się jak pogoda. Niektóre kwestie można przewidzieć, innych nie. Wskazana jest czujność i stała współpraca z grupą. 
  • Klimat może być zły lub dobry. Nie ma nic pomiędzy. Jeżeli jest zły – wszystkie planowane zmiany są z góry skazane na niepowodzenie. 
  • I ważna rada: nigdy nie ignorujmy pozornie małych, nieistotnych niemniej irytujących rzeczy, na które ludzie skarżą się. Szczególnie, jeśli powtarzają tę skargę trzy i więcej razy. To są potencjalne iskry do rozpalenia dużych konfliktów.

W ramach tematyki klimatu społecznego oferujemy: 

  • Ocenę bieżącego klimatu społecznego i opracowanie modelu jego poprawy (w tym: identyfikacja kluczowych osób wpływających i kształtujących opinie oraz sposoby radzenia sobie z nimi)
  • Prowadzenie szkoleń i warsztatów dla menadżerów z istoty klimatu społecznego oraz możliwości jego kształtowania (w tym: identyfikacji punktów zapalnych, zanim przerodzą się one w kryzys)
  • Implementację rozwiązań poprawiających klimat społeczny (w szczególności, w zarządzaniu zmianą i kryzysem)

Szanowni Państwo,

Ostrzegamy przed fałszywymi wiadomościami, przesyłanymi poprzez komunikator WhatsApp od osób podających się za pracowników Arthur Hunt. Prosimy nie odpowiadać na takie wiadomości i zalecamy blokowanie numeru, z którego zostały wysłane.

Prosimy o szczególną ostrożność.

Zespół Arthur Hunt